VUCA

Perlu kita sadari bersama bahwa perkembangan peradaban manusia sesungguhnya berangkat dari ketiadakpastian. Kemampuan manusia mencipatakan api pada awal peradaban manusia beranjak dari keingintahuan manusia sebagai mahluk yang berpkir dan cepat dalam beradaptasi, sehingga sering melakukan kegiatan coba-coba. Awalnya mereka tidak dapat memperkirakan bahwa tumbuhan sebagai bahan makanan yang tumbuh liar jika di tanam dengan baik maka akan menghasilkan buah yang jauh lebih banyak dari sekedar mereka meramu. Demikian pula kegiatan beternak akan lebih baik dari sekedar mereka berburu.

Peradaban yang berkembang semakin cepat membawa manusia pada situasi yang tidak pasti. Mungkin kita masih ingat bagaimana peradaban Yunani dan Romawi yang dihancurkan para serdadu berkuada suku-suku Viking dari utara. Bagaimana mapannya peradaban spiritual sebelum dijatuhkan oleh peradaban Renaisanace dengan lahirnya pemikir-pemikir rasional. Bagaimana revolusi industri telah menjadi awal dari perebutan sumberdaya sehingga menyebabkan terjadinya Perang Dunia I dan ke II. Bagaimana tantangan dan tekanan perang pada Perang Dunia II yang memaksa Jepang menyerah kalah akhirnya menjadi landasan perkembangan teknologi yang kian masif di tahun 1950 hingga kini.

Tekanan mental, ketidaknyamanan, ketidakpastian, ketidakkonsistenan merupakan suatu faktor yang telah membawa tantangan besar bagi umat manusia untuk mengambil berbagai keputusan dan tindakan kreatif sebagai upaya memecahkan masalah. Hingga pergolakan dan pertikaian skala besar di dunia mereda  sejak tahun 1960 hingga kini.

Belajar dari hal itu sesunggguhnya peradaban akan mengalami kemajuan jika manusia telah mampu melampaui berbagai tantangan. Sehingga tercipta hal-hal baru yang menurut data penelitian semakin masif ketika terjadi konflik.  Pertanyaannya, apakah kita harus menciptakan konflik supaya kita memiliki tantangan sehingga peradaban manusia semakin maju? Tentu saja tidak demikian. Justru dengan semakin majunya pola berpikir manusia di tengah-tengah kondisi yang memungkinkan mereka mengekspresikan kebebasan berpikir melahirkan strategi baru dalam menghadapi tantangan.

Kebebasan berpikir telah membawa manusia akhirnya semakin sadar bahwa sesungguhnya ketidakpastian adalah tantangan yang paling besar dalam kehidupan. Pada suatu operasi tempur di era sembilan puluhan yang  menggambarkan situasi medan tempur yang dihadapi oleh pasukan operasional Amerika dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Bertempur dalam keterbatasan informasi serasa berjalan dalam kebutaan dan bisa menimbulkan chaos Keadaan ini diistilahkan sebagai medan perang kabut (fog war). Pengalaman itu selanjutnya menjadi pemikiran dan pembelajaran bagi para pegiat ekonomi untuk mengatasi masalah yang bersifat  Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity yang selanjutnya disingkat VUCA.

Kesadaran tentang VUCA yang sesungguhnya hadir pada keseharian hidup kita yang selalu kita anggap sebagai ancaman dan tantangan. Sikap yang sering berkembang dalam menghadapi ancaman dan tantangan itu sering kali untuk meniadakannya. Ketidakhadiran ancaman dan tantangan tersebut sering kali sangat diharapkan terjadi dan dijadikan visi, misi dan tujuan organisasi. Kejengkelan kita terhadap ancaman dan tantangan karena kita enggan beranjak dari kenyamanan hidup.

Hakekat manusia pada satu sisi adalah ingin selalu menjalani kehidupan menjadi lebih baik. Kehidupan lebih baik itu kalau kita deskripsikan lebih lanjut adalah seperti digambarkan dalam kehidupan madani. Dalam kehidupan serupa itu manusia digambarkan hidup dalam kedamaian dan kenyamanan dengan kesejahteraan yang terjadi di segala bidang. Memiliki kecukupan sandang dan pangan, memiliki rumah bagus, mobil bagus, keluarga yang rukun dan bahagia dan sebagainya merupakan impian semua manusia madani.

Realitas keinginan manusia dalam menjalani kehidupan madani adalah untuk meminimalisir masalah yang timbul dari suatu kondisi tertentu. Sementara realitas alami dari kehidupan adalah tantangan dan ancaman yang datang setiap saat. Sifat mendasar dari ancaman dan tantangan itu adalah VUCA (Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity)

Jika dikaitkan dengan organisasi realitas keinginan manusia adalah untuk selalu meminimalisir terjadinya VUCA sehingga masa depan dan alur kehidupan lebih mudah diprediksi. Kita lebih mudah untuk menetapkan batasan-batasan dalam perencanaan dan penerapan program sehingga sesuai dengan ruang lingkup pembicaraan. Melalui pemikiran dan tindakan itu organisasi dapat diprediksikan akan bebas dari ancaman dan tantangan. Kita sangat menyukai ketika suatu program berjalan lancar, aman, tidak ada gangguan, dan ancaman. Harapan kita kerap menginginkan sesuatu itu berjalan dengan mudah dan dimudahkan.

Struktur hubungan manusia dalam masyarakat moderen sebagian besar terpola menjadi organisasi-organsisasi, yang sejatinya, organisasi itu diciptakan adalah dengan tujuan untuk mempermudah mengelola kesulitan-kesulitan. Sebagai atasan dalam suatu organisasi menginginkan perjalanan organisasi berjalan lancar beserta program-program yang dirancangnya. Sebagai bawahan suatu organisasi selalu berkeinginan untuk diperhatikan dan diberi kemudahan dan kenyamanan. Kedua sudut pandang tersebut secara metodelogi pelaksanaan organisasi disinkronkan dengan upaya penyelesaian paling aman adalah 50 : 50. Sehingga keselarasan antara kedua belah pihak akan terjadi.

Interaksi atasan dengan bawahan dalam organisasi berkeinginan untuk hal yang baik dan nyaman saja, dan jarang memikirkan bahwa kehidupan sebenarnya merupakan ancaman yang bersifat Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity (VUCA). Interaksi kedua pihak tersebut jarang mengkompromikan ancaman dan tantangan, yang ada adalah bagaimana mengkondisikan seuatu agar nyaman, aman dan stagnan. Sikap apriori terhadap perubahan, merupakan bagian dari sikap sebagian besar penyelenggaraan organsisai. Jarang terdapat organisasi yang mampu mengakomodir perubahan secara cepat dan masif. Hal ini terjadi karena perubahan itu dianggap sebagai hal yang mengancam kestabilan sehingga akan mengganggu pelaksanaan program.

Realitas kehidupan sesungguhnya dapat dikatakan adalah tiada hari tanpa ancaman dan tantangan. Konsekwensi dari pandangan ini adalah perubahan atas pola pikir yang senantiasa berubah. Selama ini strategi untuk menghadapi perubahan untuk mengatasi ancaman dilakukan dengan menggunakan metode pemecahan masalah yang telah terbukti ampuh di masanya. Apakah pola pikir itu masih relevan? Kehadiran VUCA dalam keseharian kita seharunya selalu menimbulkan benih-benih waspada dan mawas diri, sebagai ungkapan halus dari ketakutan-ketakutan. Karakteristik VUCA yaitu  Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity, yang harus merubah pandangan kita bahwa masa depan adalah gelap dan  unpredictable. Apa yang dapat kita lakukan untuk menggapai seuatu dalam kegelapan? Kepekaan, insting, kepercayaan diri, pola belajar cepat, dan adaftif adalah hal yang paling ampuh yang dapat kita tetapkan sebagai sikap. Organisasi yang menyadari hal ini akan menerapkan model mengkompromikan ancaman dan tantangan sehingga antara bawahan dan atasan sama-sama menyadari bahwa ancaman atas perubahan adalah sesuatu yang niscaya terjadi dan dihadapi dengan iklas. Keluhan bukanlah jawaban yang rasional dalam hal ini.

Strategi menghadapi ancaman yang bersifat VUCA seperti dijelaskan sebelumya adalah merubah cara pandang dalam memecahkan permasalahan. Pendekatan pemecahan masalah yang sebelumnya hanya mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan, mempelajari interaksi masalah-masalah yang berkontribusi kepada masalah inti, dan menentukan kesenjangan atas apa yang seharusnya terjadu dengan apa yang terjadi adalah pola lama. Peter F Drucker menyatakan “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.“  Yang dapat diinterpretasikan bahwa hal yang paling berbahaya dari suatu masalah adalah bukan pada masalah itu sendiri, tetapi pada bagaimana penyelesaian masalah itu dilakukan dengan menggunakan logika masa lalu”.

Dalam situasi labil, memproyeksikan apa yang terjadi dimasa lalu untuk memprediksi masa depan berdasarkan pola-pola atau kecenderungan suatu gejala permasalahan cenderung menyesatkan. Seharusnya pada situasi normalpun kita perlu merespon sesuatu dengan pola pikir yang tidak seperti biasanya. Skill dan pengetahuan yang tadinya menjadi andalan untuk memecahkan masalah mungkin justru tidak relevan lagi. Sebagian besar dari sumberdaya manusia  dengan pengetahuan masa yang mapan, justru kini bisa berubah menjadi beban bagi organisasi. Jika pengetahuan serta pengalaman mereka tidak diperbaharui melalui perubahan mindset akan perubahan itu sendiri akan sulit untuk mampu melalui derasnya lingkungan VUCA.

Dalam situasi VUCA para pengambil kebijakan dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang namun fleksibel dan adaptif dengan durasi tempo respon yang pendek. Value dan outcome menjadi pegangan untuk decision making. Visi jangka panjang tetap dipegang menjadi pemandu oleh leader. Namun pendekatan adaptif harus tetap dilakukan dalam pengambilan keputusan di lapangan. Pola pengelolaan organisasi yang kaku dan bergantung pada kepastian akan menyulitkan gerak cepat para pelaku lapangan justru menjadi penghambat komponen organsisasi bermanuver meraih kesempatan berkembang dan maju.

Pengelola kebijakan perubahan masa lalu utamanya dalam menjalankan suatu program, adalah tujuan, tahapan dan target. Sebelum rangkaian kegiatan itu tuntas dilaksanakan maka, kita dianggap gagal dalam menjalankan program. Padahal dalam suatu kondisi tertentu, sebelum tahapan selesai dilaskanakan, kemungkinan target telah tercapai. Atau kadangkala target yang dicapai melebihi eskpektasi kita, yang jarang mendapat perhatian dan penghargaan. Kemungkinan paling buruk dari upaya penyelesaian masalah atau menjalankan program adalah target yang telah kita tetapkan capainnya tidak optimal sehingga menyebabkan kita harus mereview berulangkali dari sisi perencanaan sementara tahapan pelaksanaan tetap berjalan.

Strategi yang adaptif terhadap cara pandang yang selalu berubah dalam memandang perubahan itu sendiri adalah strategi dalam menghadapi karakteristik kegelapan masa depan yang bersifat VUCA. Sehingga tidak istilah satu strategi jitu dapat secara ampuh mengatasi masalah tertentu. Strategi A sangat relevan untuk mengatasi msalah B pada kurun waktu C, dan belum tentu akan mampu mengatasi kurun waktu lainnya. Kalau kita asumsikan seperti pengandaian berikut : Jika A maka B, Jika tidak B maka tidak A atau C.

Strategi multiplaning adalah hal yang relevan untuk menghadapi ancaman dan tantangan yang bersifat VUCA. Perencanaan, pelaksanaan, evaluasi adalah bagian yang menjadi satu kesatuan, tidak dapat dipisahkan. Selama ini kebiasaan kita selalu memisahkan ketiga tahapan tersebut, tetapi sesungguhnya, pada saat perencanaan, terdapat tahapan evaluasi dan refleksi, dan pelaksnaanpun sesungguhnya telah dapat dimulai ketika kita merencanakan sesuatu. Pada tahapan pelaksanaanpun, terdapat perencanaan yang berkelanjutan atas evaluasi dan refleksi yang dilakukan secara simultan. Perencanaanpun pada tahapan evaluasi dan refleksi masih  terjadi sementara pelaksanaan belum berakhir. Apakah hal tersebut kacau menurut kita? Jawabanya adalah benar sekali. Apakah kita nyaman dengan hal itu? Tentu saja tidak, karena prinsip tantangan itu sendiri adalah VUCA, yang tidak mungkin membuat kita nyaman.

Implementasi dari strategi perencanaan program seperti ini, Tetap mempertahankan siklus kegiatan, sehingga siklus antar bagian tetap dapat teridentifikasi. Tahapan kegiatan apapun dapat menerapkan pola siklus seperti itu. Sementara tahapan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi/refleksi tidak kaku menjadi rangkaian yang pasti. Hanya dengan model pemecahan masalah itu adaptasi kita terhadap suatu kondisi yang memaksa kita harus menyelesaikan permasalahan dengan pengambilan keputusan berulang kali adalah hal yang niscaya.

Bidang pendidikan merupakan aspek yang tidak luput dari ancaman dan tantangan dengan sebaran prediksi masa depan yang tidak mampu diprediksikan secara tepat. Tantangan bidang pendidikan saat ini selain tantangan masa depan tadi, birokrasi pengelola pendidikan yang kaku dan bersifat adminstratif cenderung menjadi tantangan tersendiri yang bersifat interen. Kondisi itu akan mengghambat terjadinya inovasi-inovasi dalam ranah pendidikan. Fakta yang ini telah berlaku lama dan tetap menjadi momok menakutkan dalam rangka memajukan dunia pendidikan. Bagaimana program kerja suatu organisasi sekolah yang hendak dilakukan selalu berdasarkan analisa masa lalu melalui refleksi sekolah yang diharapkan mampu mencari jalan keluar tetapi berdasarkan pendekatan-pendekatan lama yang sudah usang.

Pendekatan lama yang menjadi rekomendasi dari upaya membenahi organisasi sekolah tetap merupakan hasil kajian masa lalu yang kondisinya tentu lebih mundur dari saat dilaksanaknnya refleksi tersebut. Belum lagi permasalahan lain yang menimpa guru dalam pelaksanaan pembelajarannya, yang selalu direkomendasikan untuk menggunakan pendekatan yang justru ditemukan sepuluh dasa warsa silam.

Desentralisasi pendidikan pada praktinya di lapangan masih memiliki ketergantungan yang besar dengan birokrasi dalam banyak hal.  Motivasi pemerintah untuk memajukan pendidikan dari sisi lain yang tidak mengalami kondisi nyata di lapangan, terkadang kurang dikomunikasikan secara tepat, sehingga kebijakan yang diterapkan tidak tepat sasaran. Praktisi pendidikan juga berpacu mengejar ketertinggalan di sisi yang lainnya lagi. Inovasi berlandaskan teori pendidikan yang terkadang telah usang  masih saja tetap digunakan. Bahkan masih menjadi kurikulum pendidikan dasar hingga pendidikan bagi calon guru  yang diajarkan oleh para pakar pendidikan. Sementara di sisi lain kondisi lapangan telah jauh berubah sesuai perkembangan zaman, yang sehari-harinya dijalani oleh para praktisi.

Kesenjangan ini justru semakin menyulitkan bagi para praktisi untuk mengembangkan dunia pendidikan yang tantangannya semakin besar. Tantangan VUCA (Volatile, Uncertain, Complexity, Ambiguity), adalah berada di tangan praktisi pendidikan dalam upaya membelajarkan peserta didik dalam menghadapi masa depan yang unpredictable. Semestinya juga diikuti dengan kurikulum pendidikan guru pada perguruan tinggi sehingga terjadi keselarasan antara praktisi pendidikan guru yang berwawasan perubahan adalah output dari perguruan tinggi yang menerapkan pola pendidikan yang sama.

Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai tantangan baru yang sulit terbaca penyebabnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola yang konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua tahun lalu bisa jadi sudah tergantikan oleh ancaman lain saat ini. Apa yang tadinya dipikirkan menjadi penyebab ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata justru terbukti sebaliknya. Proses terbentuknya lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh teknologi, munculnya tatanan ekonomi baru, berubahnya nilai-nilai dan gaya hidup, dan tersedianya pertukaran arus informasi, barang dan jasa dengan trend harga menurun dibarengi tingginya kecepatan arus perpindahan barang/jasa dan penyebaran informasi.

Gejala volatile  dalam bidang pendidikan dipaksa untuk menjadi pengikut dari perkembangan tatanan peradaban yang berubah dengan cepat. Perkembangan dan perubahan sistem nilai, gaya hidup, dan percepatan pertukaran informasi mendorong tumbuhnya sektor pendidikan yang juga berkembang dengan cepet mengikutinya. Tuntutan dunia kerja yang berubah memaksa merubah kurikulum sekolah untuk turut menyesuaikan. Konten materi pengembangan ilmu-ilmu terapan yang kemarin menghiasi konten kurikulum saat ini telah usang. Hal inilah yang menjadi lambannya perkembangan implementasi kurikulum yang telah berderap maju tetapi tidak diikuti dengan pengembangan kapasitas tenaga pendidik yang optimal.

Perubahan yang cepat tersebut memunculkan masalah baru dalam bidang pendidikan. Makanya tidak heran kurikulum senantiasa berganti seiring kebijakan baru pemegang kebijakan yang terkadang menimbulkan apriori dari beberapa pihak yang tidak memahami konteks perubahan tersebut untuk tujuan apa. Sikap birokrasi yang belum mampu menyesuaikan dengan perubahan telah menjadi penyebab dari mandegnya perkembangan dunia pendidikan. Kegagalan demi kegagalan dalam beberapa penerapan kebijakanpun semakin dirasakan, maka juga tidak heran, dalam mengatasi kegagalan tersebut, kembali gagal. Kenapa? Sepertu yang disampaikan oleh Peter F Drucker di atas, bahwa evaluasi dan refleksi kebijakan pendidikan dilaksanakan dengan metode yang lama dan dilakukan oleh orang dalam yang pemahamannya juga terbelakang. Mereka menang dalam hal pengalaman, akibatnya mereka gagal menemukan solusi karena pemahamannya yang kedaluwarsa tersebut mengungkung kreatifitasnya untuk mendapatkan solusi lain yang lebih kreatif. Maka yang terjadi adalah tidak tuntasnya penelesaian masalah atas sumber masalah yang ada, tetapi justru menjadi beban sistem. Ketidakberhasilan menangani masalah sering disebabkan karena strateginya menggunakan cara-cara lama. Menyimak dari hal itu volatilitas merupakan istilah untuk menggambarkan suatu keadaan dimana masalah yang terjadi akibat perubahan tersebut, memerlukan strategi yang tidak biasa untuk menanganinya.

Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pemimpin masa lalu. Ketidakpastian lingkungan menjadi kondisi umum yang suka tidak suka menjadi bagian keseharian dalam dunia kehidupan kita. Imbas dari kondisi global yang cepat atau lambat akan terasa akibatnya. Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya 46000 kantor cabang bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah mempengaruhi sebagian besar operasional perbankan dunia yang menggantungkan transaksi foreks di pasar London sebagai pasar kedua terbesar dunia. 

Terpilihnya Trump menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016 adalah hal yang ada diluar dugaan para pengamat politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perang dagang dengan China menimbulkan efek pelemahan mata uang dan fluktuasi bursa saham di berbagai negara dunia ketiga. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi dunia kini mulai diragukan sustainabilitynya. Hingga perkembangan terakhir yang sangat menggemparkan dunia, merebaknya wabah Pandemi Virus Covid-19, telah berdampak masif bagi kehidupan manusia di muka bumi. Pandemi global tersebut tidak pernah terprediksi sebelumnya, dan menjadi contoh nyata bahwa ketidakpastian merupakan sebuah keniscayaan.

Bayangkan, bagaimana apiknya rencana anggaran negara yang telah disusun, seketika tidak bermakna untuk menghadapi masa darurat ini. Perjanjian dan kesepakatan harga minyak yang terus didorong stabil untuk menjaga perekonomian dunia agar tetap tumbuh menjadi terguncang. Pada akkhir April 2020, harga minyak sempat melewati batas bawah dari harga apapun yang pernah diperdagangkan dalam sejarah di muka bumi. Bahkan jika kita memiliki apel busuk yang tidak berharga sekalipun, kalau diolah menjadi kompos akan memiliki harga. Harga minyak bumi sempat menyentuh harga minus karena kelebihan produksi. Penyebabnya adalah karena hampir semua negara pengguna minyak terbesar di dunia memberlakukan lock down. Konsumsi minyak untuk sarana transportasi menurun sehingga produsen minyak kelebihan supply. Sesuai hukum pasar supply yang berlebih di tengah permintaan yang menurun  akan berdampak pada menurunya harga. Bukan hanya itu, bahkan, tempat menyimpan minyak yang berlebih tersebut sudah tidak tersedia, maka produsen minyak rela menyewa dan sekaligus memberikan secara cuma-cuma minyaknya kepada pembeli. Karena si konsumen minyakpun sudah tidak memiliki tempat untuk menyimpan minyak. Apa yang terjadi? Produsen minyak rela membayar sewa tempat sekaligus memberikan minyak teresbut secara gratis. Maka harga minyak menjadi minus. Hal ini baru pertama kali terjadi dalam asejarah perdagangan dunia. Apakah sebelumnya kejadian ini pernah diprediksi? Sekalilagi itu semua tidak pasti.

Dunia pendidikan telah pula kena dampaknya. Jutaan sekolah di seluruh dunia menerapkan kegiatan belajar di rumah. Guru-guru dan dosen menerapakan pembelajaran jarak jauh dengan media daring berbasis jaringan internet. Kehadiran teknologi internet telah menjadi solusi bagi keberlangsungan proses pendidikan dan juga berlaku pada sektor lainnya. Sebagian praktisi dan pakar pendidikanpun gagap, dalam menghadapi situasi ini. Ketidakpastian yang sama sekali tidak terprediksi sebelumnya ini, menyebabkan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Indonsia melalui menterinya Mas Nadiem Makarim banting setir dalam mengelola pendidikan. Aparatur sipil negara, jajaran birokrasi,  guru, praktisi pendidikan dan pakar pendidikan seolah berlomba untuk berinovasi menyelenggarakan kegiatan daring, Mulai dari pembelajaran di sekolah, rapat-rapat, hingga kegiatan pelatihan diselenggarakan melalui kegiatan daring. Aplikasi perpesanan, video call, video conference, Learning Mangement System (LMS) dan model kegiatan belajar berbasis online lainnya, dibanjiri pengguna. Tak ayal lagi, provider internet, layanan penyedia penyimpanan data, dan mesin pencari mengalami trafik tinggi. Secara ekonomi pundi-pundi keuntungan trennya berubah dari sektor transprtasi berpindah ke korporasi penyedia layanan informasi. Layanan Youtube telah membukukan keuntungan tertinggi pada masa krisis ini disusul oleh penyedia lainya. Apakah itu pernah diprediksi sebelumnya? Itulah ketiadak pastian.

Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama lain dan mengakibatkan timbulnya masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai multiple faktor seperti: munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya pola konsumsi, regulasi yang kompleks, perubahan pola supply dan dimand, dan masih banyak faktor lainnya. Solusi yang tadinya dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi dijalankan dan hasilnya tidak kunjung meredakan masalah yang ada. Upaya menggali penyebab masalah sepertinya justru menemukan hal-hal baru yang tadinya tidak diperhitungkan.

Kompleksitas masalah bisa membuat penentu kebijakan merasa frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat tumpang tindihnya berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz untuk memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan analisa ‘tulang ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama cenderung muncul lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan kearifan untuk melihat setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin kedalam diri atau organisasi sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang sering secara tanpa sadar dihindari oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri mereka menjadi bagian dari pembuat masalah yang ada menimbulkan rasa khawatir dan takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi organisasi yang kental dengan senioritas dan gaya leadership yang lebih mengendalikan (controlling) akan melemahkan respon terhadap  kompleksitas tantangan.

Kompleksitas permasalahan pendidikan seolah tak pernah ada habisnya. Mulai dari permasalahan ujian nasional, rekrutmen guru kontrak, kompetensi guru, distribusi guru, hingga distribusi siswa melalui program Penerimaan Peserta Didik Baru (PPDB). Para pemrasaran maupun konsultan pendidikan telah bekerjakeras memberikan masukan kepada pemerintah untuk memperbaiki permasalahan ini. Tak kurang dari ratusan penelitian telah dilakukan untuk mencari solusi untuk memecahkan masalah ini. Sekalilagi, proses pemecahan masalah yang diambil menjadi sebuah keputusan menjadi tidak berfungsi. Program yang telah dilakukan dalam rangka memecahkan masalah pendidikan selanjutnya menjadi beban bagi sistem pendidikan itu sendiri baik dari sisi struktur perangkat, sumber daya manusia dan perangkat lunaknya.

Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai penyebab masalah lebih memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan baru dalam organisasi. Tidak jarang anggota yang memberikan feedback kejadian lapangan justru kecewa karena respon para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan eksekusi kepada team lapangan. Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan mengadopsi ABS (asal bapak senang) dan reaktif (mengontrol, perfeksionis, mengikuti arah angin yang diatas). Kompleksitas lingkungan memerlukan revitalisasi pola leadership. Tidak jarang justru yang ada di atas menjadi salah satu mata rantai penyebab utama persoalan yang muncul sebagai kompleksitas VUCA.

Ambiguity adalah faktor keempat lingkungan VUCA. Ambiguity memiliki padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti melihat melalui kaca buram yang membuat para pembuat keputusan kesulitan memandang apa yang ada. Saat solusi yang diyakini tepat akan dijalankan, kepastian mencapai hasil dirasakan unpredicatable. Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan yang ada dan memformulasikan model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka para leaders dihadapkan pada keraguan untuk mengambil keputusan karena outcome menjadi amat tidak pasti.

Ambiguitas diibaratkan seperti hidup dalam lingkungan berkabut yang menutupi pandangan jernih kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta sebenarnya tidak lebih merupakan fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima karena sudah menjadi kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan lagi eksistensinya. Orang yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi relatif lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya.

Para pengambil kebijakan merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka menghadapi suatu dilema dan tidak tahu jawaban pastinya. Tidak jarang para pimpinan yang merasa dirinya sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi kurang respek kepada inovasi yang telah dilakukan bawahannya. Kurang pahamnya terhadap realita perubahan telah menyebabkan para pengambil kebijakan merasa didahului oleh bawahannya. Kreatifitas bawahan sering dianggap ancaman oleh para birokrasi. Bagi para atasan  yang bertahan pada opininya dan mengandalkan pengalaman kesuksesan dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Ketegangan di organisasi muncul saat mereka yang di puncak merasa sebagai pengendali ‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah tangan serta kakinya. Sikap top manajemen yang seolah paling tahu, arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar apa yang mereka anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan, justru akan makin menurunkan  kemampuan organisasi merespon situasi.

Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri yang sebenarnya tidak tahu persis harus melakukan respon apa namun malu mengakuinya. Bahkan mereka berharap ada jalan keluar dengan menggunakan power, menuntut teamnya dan secara sporadis mencoba berbagai inisiatif peningkatan kinerja. Situasi ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan Blackberry yang menjadi ‘korban’ atas kesuksesannya sendiri. Di Indonesia hal semacam ini sedang melanda para pemain industri farmasi etikal. Dengan munculnya BPJS dan peraturan pemerintah yang baru mengenai obat generik, para pemain lama yang telah terlena sekian puluh tahun menikmati lemahnya peraturan pemerintah sekarang mulai terhenyak dari tidur panjangnya.

Perubahan paradigma dalam bidang pendidikan harus senantiasa diambil untuk menyikapi perubahan tersebut. Kondisi tersebut menimbulkan sejumlah kebingungan mulai dari para pakar yang menggagas pada awalnya yang telah mengalaminya untuk pertama kali hingga pada tataran implementasi oleh birokrasi dan praktisi pendidikan. Pemahaman mendalam melalui strategi sosialisasi dalam mengkomunikasikan kebaharuan dari program yang hendak diluncurkan merupakan cara untuk mengatasinya. Terlepas dari seberapa hebat strategi yang digunakan dalam pengimplementasinnya tetap saja faktor kebingungan akan mewarnai perjalanan eksekusi program itu. Pada akhirnya kebingungan itu akan selesai atau bahkan bertambah ketika program yang diluncurkan tersebut tidak relevan kembali dengan masanya.

This entry was posted in Uncategorized. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *